Cher Philippe,
J’ai noté vos paroles pendant notre entretien préalable à une mission de coaching : « Je ne sais plus comment faire avec cette équipe. Je suis leur manager depuis 8 mois et j’ai tout essayé, mais ils ne veulent pas progresser. Pourtant, ma nomination était une vraie opportunité pour eux : c’est l’équipe qui réussit le moins dans l’entreprise et j’étais chargé d’apporter des nouvelles méthodes, de mieux valoriser leur travail afin qu’ils soient reconnus… Vous qui êtes coach, vous avez une idée ? ».
Je vous ai répondu qu’en trente minutes écoulées depuis le début de notre entretien, vous en aviez passé au moins quinze à décrire les défauts de vos collaborateurs, et seulement deux pour parler de leurs qualités (et encore, c’était pour répondre poliment à ma question : « et que font-ils de bien ? »). Je vous ai alors raconté la légende grecque du sculpteur Pygmalion, tellement amoureux de sa statue que cette dernière est devenue vivante. L’Effet Pygmalion, démontré dans le domaine scolaire, puis dans le domaine du management, souligne que la performance d’une personne est avant tout le reflet des attentes de ses supérieurs.
Quand je vous ai invité à appliquer ce concept à votre situation, vous n’avez pas vraiment apprécié, et vous m’avez cité plusieurs exemples « de la vraie vie » où ces théories très intéressantes ne peuvent pas fonctionner. Je pensais que notre entretien allait s’arrêter là et qu’un coaching ne serait pas possible, quand vous m’avez demandé, après un long temps de silence : « en combien de temps pensez-vous que je puisse changer ma façon de voir les choses … ? ». Votre humilité m’a impressionné, et je n’ai pas eu besoin de m’appuyer sur Pygmalion pour parier déjà sur la réussite de notre coaching !
Vous trouverez ci-joint un article de L’Expansion Management Review, écrit à la sortie du livre « Relations difficiles au travail » de Jean-François Manzoni et Jean-Louis Barsoux (Editions Village Mondial). Les auteurs ont mis au jour ce que peut donner un Effet Pygmalion inversé. Ils parlent d’un « syndrome de l’échec programmé ». Comment des bons managers peuvent, souvent de manière inconsciente, induire l’échec chez leurs collaborateurs ? L’ouvrage est le résultat de 15 années d’entretiens approfondis auprès de dirigeants et de binômes manager/subordonné travaillant dans le monde entier.
Bien cordialement
